查看详情>> 我常向企业领导人提出三个简单问题：公司里最令人兴奋的十大价值创造机遇是什么？公司十大杰出人才是哪些人？哪几位正投入公司令人兴奋的机遇？这其实不过是轻松的小游戏，但高管们回答第三个问题时（这个数量一般不超过六个），往往掩饰不住挫折感，这凸显出高管们协调组织有多困难。 这个问题特别棘手是因为若干矛盾，而这些矛盾很大一部分根源于企业人的特性与不可预测性。尽管我们愿意相信职场是按照经济理性原则运转，但事实并非如此。一如我和同事Scott Keller和2011年出版的《Beyond Performance》1一书中指出，经过长达十年收集700多家企业的数据后，我们发现通过单纯追求业绩的短期举措，只是为了能够完成个人目标，并以财务和运营体现成效为重点的这种达至卓越绩效的作法，其实未必是最健康的方式。 相反地，我们的研究指出，最成功的组织会长期持续聚焦“赋能”措施（即赋予领导力、意义感、员工动力等能力），而这些措施却未必有立竿见影的效果。在我们看来，凡是健康的组织，都拥有一套清晰的愿景与策略，作为内部协调的轴心，同时具备优异的能力、管理流程及员工动力，因此其执行力相当出色；另外，这些组织也比其竞争对手更能有效地自我更新和自我再造。简言之，今天的组织健康是创造明日绩效的原动力。 CEO们对业务绩效和组织体质有着本能的了解，却少有人像全食超市(Whole Foods)创始人兼首席执行官John Mackey那样清楚地表达出来并采取行动：“我们尚未令股东价值迅速增长。”他曾一度表示， 股东利益是企业的唯一目标。 在本文中，我想探讨三大矛盾。它们普遍存在于企业中，很难协调。第一个矛盾就是稳定的组织反而更容易更迅速地发生变革；第二个矛盾组织若能在管理员工的同时对他们充分授权，成功的机会更大；。第三个矛盾就是企业文化在追求一致（如服务与产品品质的一致性）的同时，也应当允许适度的伴随创新与试验而产生的（甚至失败）变动性。 在企业文化和领导层变动似乎已成为生存必要条件的时代，掌握这些矛盾对于试图平衡人才配置与优先要务的高管来说，帮助非常之大。一如杂技大师的转碟艺术，在组织高速运转的同时，高管必须实时介入，鼓励并促成企业在优先要务上保持协调。 变动与稳定 为了应对新的客户需求、新的管制法规及新的竞争威胁，组织势必需要经常变革。但持续或突然的改变不论是对企业或个人，都会造成不安与混乱。一如生活中猛地出现太多新事物，例如离婚、搬家、换工作等，人就会一时无法反应，组织经历太多变动时也会产生不适，让心系转型、力图大举破除成规的高管心生挫折感。破釜沉舟的作法令人侧目，却不能激发创造力。因此，变革领导人应该尝试在组织核心推动安定感，尽可能让变革看起来不那么剧烈，或者是渐进式的，甚至是外围变革，同时持续朝必要的转型推进，以创造更高的绩效。 一家大型综合银行就提供了这样一个很好的案例。近年来由于金融服务业的变动，组织有必要进行变革，而且是深度的变革。但在一个大多数员工已经非常认真工作、尽心尽力在处理每小时上百万笔交易的组织中，高喊“改变一切”只会带来相反的效果。 我熟悉的一家大型汽车制造商十年来更换了三位法人和五位CEO，最终学会了拥抱变动与稳定的矛盾，建立了一个以“平衡”为名的新管理模式，“平衡”在汽车业是个深具意义的词汇，它让人联想到减少阻力、提高速度。 此模式背后的想法很简单，任何公司制度、架构或流程上的变动都应该通过一致的方式导入，一般是每季度作为一套明确的变动计划的一部分予以推出。如果变革方案不能在预定周期准时推出，就应该延后到下一个周期或者放弃。 在过去，该公司所有的部门主管都曾自作主张引进以为能创造价值的变革，例如财务部推动成本控制计划、人力资源部宣布改善绩效管理和薪酬制度的举措，而业务部门则引进新的厂商管理系统。于是，可怜的中层主管们发现自己身陷一场变革风暴，难以将精神气力聚焦组织的重要任务。现在则不同，每次在变革计划大范围推广之前，都会先将计划整合，而变革产生的复杂问题也都在组织高层加以解决。 通过这种方式，该企业的基本运营模式也更加稳定，比起过去各单位不经过协调径自宣布变革计划要稳定得多。中层主管也了解并接受变革的节奏，而主管与员工对于每次推出计划各环节的互补性与协调性，也都更具信心。 就这样该公司成功地将立意良好但缺乏连贯的无止尽变动，转变为结构完善的变革计划。再者，在落后同业多年后，该公司终于成功缩短产品开发周期并提高产品质量，同时业务运作也更加顺畅，主管人员还减少了两成。 管控与授权 所有组织都至少需要一条管控线来连结企业主及管理层。企业若忽视促进纪律、共同标准及外部合规落实的种种机制，将会陷于危险之中。例如一家全球能源集团就是因为监督不严，导致内部分析师建立了过于乐观的指标，同时又明显高估公司的油气储备，在事情曝光后造成公司股价崩盘。 矛盾的是，过严管控也容易导致偏差行为，瓦解组织成员的意义感，同时将员工捆在企业的束缚衣中，丧失了工作动力。当好CEO和转碟大师的技巧在于如何配合持续变化的企业与市场环境，随时找到适当的平衡点。一般而言，企业必须实际改变方向时，会需要比较多的管控，在设定好新方向时，则需要比较多的授权。 一家跨国科技企业四年前起死回生的故事令人深省。在被迫清算了20多亿美元的合同坏帐、濒临破产的情况下，新的管理团队采取了激烈果断的行动，一方面大砍成本、重谈协议，另一方面废除既有做法，实施严格的新管控机制。该公司（员工人数超过10万）最终渡过危机，但在这一过程中也丧失了一大能力：发展推动增长的创新点子。原因是公司大幅降低了成本，但却带来一个意想不到的后果，那就是公司高层与中间主管的“母鸡带小鸡”的关系，中间主管此时已习惯了听令行事，且由于可以运作的空间有限，因此最后都丧失创新的能力。高管这棵“大树”长得太高大，而缺乏阳光的树荫下什么也长不出来。 该公司的解决方式就是引进“包覆式”（envelope）领导模式，此模式首先是划定界线。员工不能越界，但在界线内可以几乎不受限制地进行创新与成长。其他企业也曾尝试类似做法，但却很少能做到像这家公司这么有效。该公司对员工充分授权的第一步是，首先挑选出约600名能力出众的优秀主管，将其轮调到不同业务单位，同时要求他们大刀阔斧进行改革。同时，公司的目的、愿景、使命及价值观也都重新调整，并传达给这些主管。该公司期待真正能实现差异化的五大核心流程也推倒重新设计。考核与奖励机制的严谨度也大幅提高，一方面奖励明星员工，另一方面积极管理不合格的员工。由此可见，该公司提高了管控的严谨度，同时推行更大幅度的授权，让碟子在持续转动的同时达到平衡，公司的绩效也就跟着有了起色。销售再次出现增长，组织内重现清新的活力。 一致与变异 制造高品质的产品并准时交付给客户，以及在价值链各环节保持一致性，是企业成功的关键。变异不但耗时也是种费，甚至可能失去客户。因此多数组织都鼓励打击和铲除变异。 然而，一致性常会导致麻木，变成害怕失败的保守心态。研究证实失败带给人们的痛苦程度是感受成功喜悦的两倍，因此员工自然而然倾向保护自己及自己的团队，而这样的行为会不经意地限制了创新及合理的风险承担。 毕竟错误（从爱迪生无数次失败的灯丝实验，到3M意外促成便利贴成功的粘着剂）可能也是发明之母；就像登山者普遍流行的一句话：“没摔过，就不算是真的滑雪。” 制药业恐怕是最需要在一致与变异间追求适当平衡的行业了。人命关天，开发推出新的复方药品的成本动辄数十亿美元。面对许多专利即将到期的困境，一家全球最大的制药公司发现公司维持可靠性与一致性的长期传统竟成为局限。尽管公司迫切需要开发新药，墨守成规的心态却主宰了整个组织。复杂错综的治理与管控机制，造成了组织的僵固。害怕失败及执着于不要出错的心态，导致一份份长达100页的PowerPoint竞相出炉，而产品开发的实质进展却相当有限。 行为不当当然也是祸首之一。过度强调“说”而忽视“听”的文化已演变为欺凌行为：有的高管对下属根本就是颐指气使。在一次恶名远播的“出游日”中，公司安排了几项格斗，即结合拳击、摔角和武术的一项运动（又成为“人肉斗鸡”）。高管层传递出的信息就是公司文化是名副其实的狗咬狗。 后来两位科研人员因为受不了公司漫长的审核流程，辞职自行创业，其研发业务相当成功。原同事之间则公开称颂俩人脱离令人窒息的官僚专制企业桎梏。该公司的问题在此时达到了顶点，员工士气受到重挫，组织的活力也逐渐流失殆尽。 对该公司开出的“解药”包括增加资源（如增员）─在困难时期这是很大胆的做法──同时严厉打击不当行为。严重违反规定的员工直接被解雇，同时强调员工互斗是不被容许的。 此外，该公司也采取措施提高对优秀人才的投入，从而提高创新效率。高管层做的还不只是这些，他们决心从根本改变所谓的内部“社交架构”，建立全球性网络社群，鼓励科学人员跨越地域疆界及行业领域进行交流。 成功的试验通过比起失败受到更多的重视，但在该公司的文化中，两者都有一定的地位。此外，公司在沟通上强调“我们的创意财富”，也推广了创意（试验与创新）是财富（经济利益）源泉的理念，这也说明了谨慎用字遣词有助于推动变革。经过这样的努力，该公司的产品线增加了，且逐渐回到获利增长的轨道。 拥抱矛盾也许令人感到不自在：通过建立稳定感来刺激变革的发生，或通过强调界线与管控来激发新创意，看似违背了人的天性。请尽量试着在紧张关系中找到折衷点，有助于领导人专注于转动中的碟子，发现需要介入的时机，让组织能配合优先要务调整。最后，此模式还可以避免许多高管因为选择走极端而产生的挫折感：他们可能会选择建立自上而下僵固的强势组织架构来压制复杂的行为，或者在看到宽松自由的管理风格暴露出员工行为混乱的真实面后，产生了不解与失望。根据我的个人经验，那些愿意张开双臂迎接组织日常运作中难以忽视的种种矛盾的领导人，更能维持重心平衡，创造卓越绩效

查看详情>> 如果你曾做过管理者，你的下属和他们的行为就肯定有你看不惯的地方。但或许你并不知道，他们很可能也有一肚子的怨气。 有时候，这些怨气可能毫无道理，作为管理者，你不可能时时让所有人满意，但你要知道自己在哪些方面可以改进。当你的下属尊重你和你的团队管理方式时，他们就会士气大振，生产率也会随之提高。 那么，你该如何改进自己的管理风格，防止员工陷入沮丧情绪呢？要留意以下8种常见的怨气： 1. 你怒气冲冲地来上班。每天的绩效都取决于你的态度。如果你在公司中态度粗鲁，举止消极，这种坏脾气就会影响员工的情绪，导致他们工作效率降低，无法为客户提供良好服务。因此，早晨醒来的那一刻，就要在心中打定主意，对自己的员工施加积极影响。在团队晨会上，可以让人提出一个鼓舞人心的想法，或讲讲逸闻趣事，说个笑话，让新的一天有个积极的开端。不要对前一天的经历大吐苦水，也不要絮絮叨叨地描述上下班途中的交通状况。 2. 你对员工无所不管。过于关注细节可能会阻碍业务和团队成员的发展。如果员工时时处处受到管束，就会感到灰心丧气，失去自信，变得胆小怕事，毫无斗志。注意细节是好事，但如果你每个细节都要纠正，每件事都要亲力亲为，你自己和团队的绩效都会因此而受损。作为企业的所有者或管理者，你必须学会授权，在跟进时不要事必躬亲，要让下属各负其责。可以建立一项制度，让员工随时向你通报各自负责项目的情况。这样，他们就不会觉得你管得太细，而你对工作的最新进展也能做到心中有数。 3. 你过分放任，不让员工承担责任。虽然事必躬亲的管理策略不合理，但你也有可能对自己的下属太“放任”。优秀的领导者对员工加以训练和辅导，但既不会事无巨细样样都管，也不会对一切放任自流。你了解员工的优势和弱点。独 裁型领导的时代已经一去不复返了。如今，大多数员工都要靠独立、发展和参与才能茁壮成长。但同时，他们也需要获得反馈、承担责任，接受坚定而公正的领导。找到平衡点对于企业的成功至关重要。 4. 你抱怨经济不景气，现金流短缺。你的员工关心你，也关心公司，但如果你的苦恼成了他们心头的重负，士气就会一落千丈。不要什么事都讲给员工听，他们没必要知道一切。你要做的是保持积极乐观的态度，为他们提供支持。是的，你的员工必须了解事实真相，但你也不能每天对着他们发表长篇演说，提醒他们有可能饭碗不保。只要让他们知道，他们每个人对于公司的成功有多重要就行了。解雇员工之前，你要问一问：你能不能培训和鼓励他们，让他们更上一层楼？你的销售和客服状况如何？在采取极端措施之前，再努力尝试改进一下业务。 5. 你公私不分。不管你在生活中发生了什么，都不要把它带到工作中来。无论是向员工倾诉个人问题，还是允许家人和朋友频频造访，都会影响你在员工心目中的领导者形象。想想看，倘若你无意中听到员工在本该专心工作的时候八卦自己的私生活，你不会觉得这是什么值得兴奋的事。因此，要为行为定下标准。 6. 你对有问题的员工听之任之。如果你这样做，可能会发生两件事：第一，其他人有样学样；第二，你失去员工的尊重。你不能对问题视而不见。如果你没有采取必要的措施解决问题，问题就会继续恶化，其他员工也不再尊重你。因此，要在问题失控之前尽早处理。要积极参与员工的日常工作，这样，对于任何当前或潜在的问题，你都能站在居高临下的角度去总揽全局。要经常在公司中走动，与大家聊聊天，让员工都能看到你。要与关键人员核实情况，看看是否有问题需要你去解决。 7. 你经常离岗。紧急情况难免发生。就算你再努力避免，也总会有不得不因个人原因离开公司的时候（比如说去看医生或家里出了急事）。但是，如果员工为了配合你的日程，只好重新安排客户的日程，你的客户、同事及合作伙伴就不会再尊重你的时间。员工要依赖你的协助、指导和支持。如果你不断重排预约，员工需要你时你总是不在，你很快便会失去他们的尊重。如果你的确出于个人原因必须离开，那么尽量把这些事安排在每周的同一天去处理。这样，你的员工就知道什么时候可以找到你。 8. 当员工带着担忧和问题去找你时，你反应过度。也许在90%的时间里，你都是一位优秀的领导者，但如果你有10%的过失，员工会一直记在心里。对一个向你反映问题的员工，无论以什么形式做出过度的反应都是不明智的。你必须让员工明白，他们遇到问题可以向你求助，随时向你通报业务情况。你不希望他们因此而感到内疚，相反，这种行为还应该受到鼓励。企业中有些事情你的团队比你知道得更清楚。所以，你必须去了解他们知道的情况，否则你的企业就有危险了。另外，如果对于员工汇报的任何事你都会反应过度，其结果只能是他们不愿再向你通报工作情况。 评估自己作为领导者的优势和弱点，然后对不足之处加以改进。只要用心留意令员工沮丧的现象，你就可以改变上述行为，从而赢得他们的尊重，而他们的心情也会更加愉快、工作效率会更高，整个企业都将因此而受益。

查看详情>> 不少团队或企业都会遇到一些很难管理的员工，他们不但自己不能顺利完成工作，还会影响其他员工的工作情绪、拉低整个团队的工作效率。在管理团队时，如何避免“烂苹果”的出现，怎么应对他们以及能否将这些团队里的“烂苹果”转为“好苹果”对于团队管理都是重要的课题。关于这些问题，世界经理人网站用户根据自身管理经验，给出了不同的解决方案。 客观公正的评断 网友“管理者对员工评估时，可能会掺杂很多主观的思想，例如某个员工不是很听话，或者有的想法和自己的意见相左，但是这并不能证明该员工就是一个“烂苹果”，所以，在给员工定位的时候，不能掺杂个人的主观因素，要从工作的角度出发，公平地进行评估。 在评判谁才是真正的危害团队的“烂苹果”时，要确认一下几件问题： 1. 该员工成为“烂苹果”的原因是什么？ 2. 该员工的优点是什么？缺点是什么？ 3. 如果该员工在思想上能够扭转的话，他会不会成为我们得力的助手？ 4. 该员工之所以是“烂苹果”，我们的责任又是什么？是不是我们的日常管理出了问题？ 5. 我们是不是给到该同事足够的尊重？ 6. 我们是不是忽略了该同事的能力，没有让该同事有足够的发挥空间？ 通过这些问题的考量，不但可以慎重地决定某员工是否真的是团队的“烂苹果”，还能从团队角度发现整个团队或企业的不足。 五招防范“烂苹果” 虽然我们发现很多团队都会出现“烂苹果”，但是尽量作出防范措施还是可以最大程度地降低损失的。用户“时庆”就为我们推荐了防范“烂苹果”的五大招数： 1. 把好入口关。就像精心摘苹果一样，企业要从招聘人开始，把好入口关。在对技能考核的同时，一定要注意对个人品行的考核。技能差可以培养，品行差就难以改变； 2. 建立好环境。苹果在一定的温度、湿度条件下，可以延长储存期，延缓苹果变坏的时间。企业也是一样，一个蓬勃向上的企业文化、宽严结合的企业环境、和谐轻松的企业氛围可以延缓和减少“烂苹果”的出现； 3. 经常做检查。良好的环境提供了健康的氛围，却挡不住少数人因懒惰、自私产生的坏心情，还有因误会、不公、报复产生的坏情绪，长期得不到化解就会产生“烂苹果”效应。经常谈心检查，发现不良的苗头及时处理，避免“小洞不补，大洞受苦”； 4. 严防“心里烂”。“烂苹果”一般会有两种情况：一种是因磕碰伤后从外边开始烂，容易被发现，及时解决，避免损失；一种因病虫害等原因，从里往外烂，外边看不出来，到发现时就已经造成大量苹果受到传染而腐烂。在企业中，一般员工出现问题，就像苹果表面坏了一点一样，容易发现，及时解决不会影响大局。关键是企业领导层出现分歧、反目为仇，就像苹果心里已经先烂掉一样，处理不当或处理晚了就会给公司造成巨大损失，甚至出现生存危机。所以，企业要严防领导层、骨干层出现“烂苹果”，出现问题必须及时、果断处置，否则就有可能出现企业危机； 5. 处置要留神。处理“烂苹果”员工一定要工作细致、缜密，做好预案，攻心为上，避免大冲突，激化矛盾，得不偿失。有个企业刚被处置下来的中层干部，第二天开车把老总撞死了，反面教训说明了“烂苹果”处置工作的重要性。 慎重处理“烂苹果” 那么对于团队里面的“坏苹果”应该如何处理和应对呢？用户“Hickwall”为我们推荐了以下处理方法： 1. 适才适所，岗位调整。有时候一个人并不是没有能力，而是没有在适合他的岗位发挥他的才能。如有的人是很好的工程师，但不是很好的主管，所以把他提拔成主管反而害了他，让他在工程师的岗位上发挥能量也许更好。所以，尝试去转换跑道是一种很好的处理的方式； 2. 了解心态，适当赞美。有些孔雀型的员工需要不断的赞美和鼓励，如果他发现自己不受重视，而且经常被忽略的话，就很容易处于怠工状态，没办法发挥自己的潜能，所以对这类人需要经常性的谈心，表达对其的重视，自然他会恢复生机，做出成绩； 3. 孤立使其自动放弃。而对于那些很难转变的“烂苹果”，则可以采取孤立的方式放弃他。大部分人都是有自知之明的，一旦被孤立就自然会了解自己的处境而会主动离开。但是，用户认为很多情况下，烂苹果还是可以变成好苹果的，作为管理者应该帮助他们改变，这样对于员工是一次进步，对于企业是一笔财富。 “烂苹果”：改善环境的契机 用户“小学生的快乐”提出质疑：为什么一定要把目光专注在“烂苹果”上呢？如果把眼光放在更高一层面，或许有新的发现。为什么会产生烂苹果呢？环境的潮湿？自身的害虫？管理者的长期忽视？ 一个苹果由好到烂是有个过程的，它可能受到周围的环境的损害，潮湿的空气，大量的有害气体，蚊虫的叮咬，所以说其本身也是受害者。苹果本身是弱小的，不能改变周围的环境，无力抗衡。如果管理者多观察、多关心，给苹果干净的空气环境，设法改变的周围条件，防止蚊虫的叮咬，让在阴暗潮湿角落的苹果 也晒晒太阳，不要忽视他们。这样的话，相信苹果会越长越好的。 如果只是一味地剔除，不发现自身问题，“烂苹果”还会不断出现。即使出现了“烂苹果”，也不一定要剔除，放弃不一定是最好的方式。对于“烂苹果”，也可以用来酿酒，而且自身价值也会得到提高。关键是你要把他们放在合适的位置，要发掘他们的价值，这才是真正切实可行之法。 因此，发现“烂苹果”也是一个企业改善公司环境、制度等的契机，通过问题发现不足才能不断地提高和改善团队。 总的来说，面对团队里的“烂苹果”现象，首先要尽量地完善环境防范“烂苹果”的出现，在“烂苹果”的评断方面要公平慎重，一旦发现“烂苹果”，要耐心、慎重地处理，尽量将他们更好地利用起来而不是果断放弃，同时也要趁此机会发现团队管理的问题加以改善，这样才能最有效地处理这类问题。希望来自世界经理人平台的声音能为您解决问题提供更多参考。参与讨论，请进入剔除坏员工，如何应用“烂苹果”定律？

查看详情>> 我认识几位领导力方面的专家，其中最著名的就是沃伦·本尼斯（Warren Bennis）；但我并不是他们中的一员，虽然我做了14年的CEO。不过，通过在倾听、阅读和工作体验中学习，我对领导力也有一些深刻的见解。 志向远大的新领导者很少会欣赏这份工作中的诸多挑战。如果你有志成为领导者，就要准备面对以下十大挑战： 1. 一年到头，你的工作永无休止。我们的生活被技术重重包裹，时差和距离都不再是问题，你随时随地都在工作状 态中。无论你在世界上哪个角落，就算在最不可能的地方，也会有认识你的人。你会产生一种时时被人关注的感觉，对此，你既要有自控力，也要有平常心。但作为 领导者，由于公众的瞩目、马不停蹄的日程安排和长期的承诺，你失去了隐私和自由。 2. 你必须立即给出答案，速度是至关重要的（但有时候会不够谨慎）。人们希望你无所不知，能迅速为他们答疑解 惑。作为CEO，我总是在思考公司、机会、问题和员工。我会反复揣摩问题，模拟可能出现的情景，直到答案在脑海中浮现，解决方案最终成型。要忍受不确定性 和疑问，而不是急于寻找尚不存在的事实和数据，或过早下结论，因无法承受主观压力而贸然采取行动，这种能力叫做消极能力——忍受挫败耐心等待，坚信一切总 有豁然开朗的那一天，到时答案自会水落石出。这与总是雷厉风行、冷静理性的决策领导者形象形成了对比。你必须知道何时应该等待，何时应该行动。 3. 你会因以下原因受到公开的批评和指责：赚钱太多，收费过高，临床研究成果欠佳，药物有副作用，以及任何不 当的行为，这些通常都会被视为领导者的失败。绿色和平组织（Greenpeace）、动物保护组织和公司治理机构等非政府组织（NGO）都可能将你当作靶 子。你还会成为媒体的产品或目标。在公司遇到压力或取得成功时，领导者就成了一面明晃晃的投影屏，冲动的员工和公众会将自己的焦虑、钦佩和愤怒统统投射到 他们身上。你总会觉得自己遭人误解，受到了不公正的对待。在人们心目中，领导者不是坏蛋就是英雄，但其实二者都不是他的真实形象。要忍受这些常常并不愉快 的投射和情绪，接受它们，用成熟和善意来回应，就需要领导者有同理心，能够承受挫折，最终将其转化为建设性行动。当你成为别人发泄怒气的靶子时，你可以有 两种反应；以怒制怒，或者坦然地做一面投影屏——试着去了解这些情绪的根源，以建设性的方式做出回应。 4. 你在工作中必须不断学习。这一点既令人兴奋，又极富挑战性。在各种文化、语言、法律和宗教之间架起沟通的桥梁，就需要对公司本身、公司的目标和全球认可的价值观有强烈的认同感。领导力学校的标志性特征是，通过成功和失败（尤其是失败）学习，观察其他领导者， 消化吸收各种模式，最终将后天习得的特质同与生俱来的天赋相结合，以此为基础形成个人的见解和风格。作为一名医科学生，我领会到知识的威力；作为住院医 师，我需要依靠训练有素、治学严谨的团队。 5. 你必须有效处理冲突。领导者和董事会常常充当多方利益相关人和组织之间的过滤器。不同利益相关人群体对公 司的期望各不相同，甚至相互排斥，他们都会积极追求自己的利益，这就会造成矛盾和冲突，很有可能束缚和消耗大量精力。通常，特定职能部门的员工会与特定的 利益相关人群体打交道。然而到了领导者这一级，各种要求可能会发生冲突，结果只能忽略或拒绝某些要求，否则就会造成内部冲突。若想建设性地解决冲突，你心 中要有一套指导原则，审时度势、分清事情的轻重缓急，最终确定合适的行动方针。为此，你必须明确目的。价值观为追求目标的方式设定了有效的边界。要解决矛 盾，你作为领导者必须做出判断、明确沟通、化解挫败，大胆地去采取你认为正确的行动。 6. 你必须明确自己的个人推动力。领导者的推动力有时并不明显，但我觉得有两个因素共同发挥着作用：1）履行 某种使命的深切愿望，2）从领导行为中体验到的兴奋感。不过，我认为如果没有目的，对权力的追求是无法持续的，而源于目的和坚定信念的能量与能力和诚信相 结合，就会发挥出巨大的威力。我清楚地知道自己的职责：让员工达到最佳绩效水平，支持他们创造非凡业绩，这样，我们将共同执行和履行我们的首要社会责任， 探索、开发和生产卓越产品，帮助医生挽救全世界患者的生命。 7. 你和你的团队必须明确公司的社会目的、志向、价值观与核心能力——然后实现协调。只有知晓公司的首要责任，明确你在社会中的目的，你才能设定方向，协调和激励合作伙伴，解决领导者和公司面对的内在冲突。 刚刚成为产品经理时，在一次团队会议上，我知道了明确的使命和愿景宣言有多重要。当时一位同事向我问起这个问题，可我此前连想都没想过，结果尴尬得 无地自容。被任命为CEO时，我有幸受邀与迈克尔·波特（Michael Porter）一起参加哈佛商学院（HBS）举办的一场研讨会。会上，我必须发表告别演说，但我毫无准备，只能临场发挥。这件事让我意识到，如果我不知道 自己想要实现和达到什么目标，我就永远也不会成功。 8. 你需要真实的自信。领导是一件孤独的工作。你不会结交太多的新朋友，能同老朋友维持交情便心满意足。我很 幸运，有一个给予我许多支持的美满家庭，妻子总是能给我提出客观的意见，同时又对我忠贞不渝，全力支持我的工作，三个孩子也活泼可爱。就算你不够敏感，你 也无法否认压力的存在。要承受压力、获得成功，你需要有真实的自信，让你获得内心的沉着和自知之明。这种自信不仅仅是成熟的产物，也是内省和对形势进行客 观分析的结果。当你承受压力时，它为你保持平衡，当你受到批评或表扬时，它帮你获得洞察力。我一直希望能通过自我意识、内省、洞察和不断学习保持开放的心 态，获得个人自由。接受自己的缺陷和弱点，我才能以平和乐观的心态看待他人的成功。 9. 你必须培养其他领导者，选定一位接班人。2008年，我决定开始制定继任计划。我已经为公司服务了很长的 时间：我们是增长最快的大型制药公司；我们有完整的渠道、明确的战略；我们的信念和价值观在领导团队中形成共识；我们有稳健的发展计划；我的一些同事有成 为CEO的潜质。2009年6月，在董事会关于继任问题的讨论中，我宣布了自己的决定。这件事出乎他们的意料；不过，我们很快就流程、治理模式、选拔标准 以及董事长和CEO的职权划分达成了共识。直到这时，我们才开始具体讨论候选人的问题。 10. 你必须适应离开领导职位后的生活。接着，我必须应对自己在责任、权力和地位上的变化。我宣布从CEO岗 位上退休后，组织迅速做出调整——将注意力转向新CEO。令我吃惊的是，我对于移交权力、功成身退丝毫也不介意。我记得，约翰·加德纳（John Gardner）在一篇名为“自我更新”（Self-Renewal）的伟大演讲中说：“我们自己给自己造了牢房，然后再做自己的狱卒。”言外之意是，要 解放自己获得新生，完全取决于自己。我相信，只要我们加深对自己、自己的角色和他人的了解，那么至少在某种程度上，我们可以主宰自己的命运。 假以时日，你将学会应对上述许多挑战。负担似乎永远不会减轻，但你的处理和执行能力却会随着责任的增加而不断强大。

查看详情>> 没想到，研究领导力的北京大学光华管理学院组织管理学教授、副院长张志学，对被惯常津津乐道的领导力模型表现出一脸不屑，“你说的模型我都没看。这类模型太多了，几乎有关领导力的研究，每一篇文章都有一个领导力模型。那些模型，我认为不太有价值。” 在张志学的EMBA 课上，他只用三张幻灯片介绍领导力概念的演变，第一张，介绍1980 年代以来提出的转型式领导力，这是因应变化和变革而生；第二张，与转型式相对应的交易式领导力，这是产生于1980 年代以前少有变化的世界中，这种领导力说白了是一种管理；第三张，是参与式领导力，顾名思义，就是从群众中来，到群众中去。其中，转型式领导力是张志学最为推崇的，“在日趋变化多端的世界中，领导力一定是应对变化的，跟管理有本质不同，管理是应对复杂性的。因此，没有变化就不要谈领导力，领导力一定发生在变化时。”针对转型的概念，他进一步解释道，“就是把各具特色的思想个体，用一个目标吸引过来，把‘盲流’变成目标一致的集体行动。”据此，张志学认为，领导力最根本的定义，应该是“影响一群人，达到某种目标的能力和过程。”西方学者一般认为领导力是一种能力，但张志学认为还应该是一个过程，“要想让众人跟你一起达到某个目标，这里面还存在彼此互动的过程。这是一个化学反应过程，能力是静态的，而能不能点燃追随者或者下属，则需要在动态的过程中实现。” 了解更多，请点击进入领导力需求专区 传统领导力研究的致命短板研究领导力的学者通常是组织行为学的研究者，张志学也不例外，他所谓的领导力化学反应过程，实际上就是从组织角度去观察的。 在张志学的领导力课上 然而，在采访中他却突然说，“组织行为学研究领导力存在致命缺点，不少西方学者都把着眼点放在内部，研究组织内部的领导力(leadership in the organization)，也即上级如何激励、管理下级、上下级如何互动等。这些内容大多属于常规的管理实践、怎么能把握领导力的本质呢？”西方关于领导力的研究汗牛充栋，但张志学认为能给人以启发的东西太少了，“西方尽管有领导力研究的奠基者，诸如哈佛商学院的约翰· 科特、南加州大学的沃伦· 本尼斯等，他们对于卓越的领导者进行了深入的研究，但大部分组织行为学的研究者们却不像他们那么幸运，不能直接接触到优秀的企业家，只能跑到企业内找中高层经理作为研究对象，因此，最终出来的研究成果大多属于局限在内部的管理行为及其效果。” 但是，领导者是需要带领组织应对一切外在变化的，因此，张志学认为，“领导力还有更重要的内涵，那就是站在组织之上的领导力(leadership of the organization)”。这个判断正是他的团队研究领导力的主要方向。“一个人要能设立一个足以吸引众人跟随的目标，他就必须能够在外部纷繁复杂的动态世界中，发现一些规律性的东西，那是一些一般人看不见的东西。而要发现这些东西，他必须跳出组织已有的框架，站在更高处去看外界。”比如，毛泽 东在张志学看来，就很具有这种外部领导力风范。就在不少中国知识分子和社会精英们热衷效仿苏俄模式，在城市掀起革命时，毛泽 东却敏锐地意识到农民的作用。他通过对农村的大量调研，抓住了农民的基本诉求，据此用激动人心的目标召唤来了农民，形成了革命的主力军，这个大军支持他成功地实现了农村包围城市的战略。这种抓住大众需求并制定相应目标的领导力，被张志学定义为反应式(reactive) 领导力。与此相对，他还定义了另一种外部领导力模式，就是远远走在大众需求意识前面的前瞻式(proactive)领导力。乔布斯是这种模式的典型代表。乔布斯的先见之明，最早引起共鸣的不是大众，而是精英—那些跟他有类似探索方向但达不到与他一样高度的人，当精英被吸引跟着走时，精英身后的大众也逐渐簇拥过来，形成了更为庞大的跟随潮流。 无论是反应式还是前瞻式领导力，都有一个共同特征，那就是能对动态复杂的环境信息异常敏感，能把点点滴滴碎片化的有用信息抽离出来连接成片，建立所谓的一致、连续的方向图谱。 设立目标是领导力的关键 目标是领导者吸引一群人的粘连剂。因此，设立目标的能力，成为领导力的关键。张志学认为，要设立一个能足够引起人共鸣并自愿跟随的目标，领导者必须具备高超的概念思考和判断能力，也就是能在普通人看起来很平常的繁杂信息中，发现变化的苗头，并对此进行创造性思考和批判性思维，直至作出方向目标的判断。 这种能力被一些人看成是天生的，但张志学更相信这是长期历练积累的结果。在他看来，即使诸如李嘉诚、任正非、柳传志们，也是在身经百战的过程中使这种能力逐渐炉火纯青的，“通过历练，学会在任何场景和场合中分析问题并拿出解决方案，然后再通过实际应用检验差错，最终总结经验教训，形成积累。”因此，张志学经常鼓励他的那些EMBA 高管学生不仅要注重课堂模拟，更要增加行业内外、企业内外各种实际工作实践的历练。在他的课上，他也从来不告诉学生应该如何提升领导力，而是尽可能启迪他们独立思考、沿着多个方向去进行辨识性分析和统合性思考。每当学生拿出决策时，张志学还要逼问，“为什么要做出这样的决策，请给我至少三条理由。”张志学希望学生们回到各自岗位后，也要保持这种不断问为什么的方式。这种反诘方式一旦用多了，就习惯成自然、锻炼出概念思考和判断能力。 当然，要获得这种能力，张志学还强调了领导者对业务专精的重要性，“一个企业家，设立任何目标，首先他自己要懂行。李彦宏是因为精通搜索技术，所以才能成功创办百度，同样，马化腾对即时通信技术也非常熟悉。如果这些人不是所在行业的专家，他们怎么能对各种信息具有足够的敏感呢？” 领导力的最佳状态是影响力，而这种状态在张志学看来，也是靠有吸引力的目标来促成的，“如果你没有能力设立好的目标，那么可能发现，你费九牛二虎之力也不一定能聚拢来人。即使来的人，也可能不好好跟着你干，因为你没有影响力、没有吸引力。”张志学所描绘的这种局面，实际上正在不少企业上演，很多企业老板总觉得缺人，其实根源问题不在人才，而在于老板自身的领导力问题，比如国内一家知名互联网公司近年来人员流失严重，离开的人就感叹到，“不知道老板到底要什么，一天一个主意。” 不过，仅凭有吸引力的目标还是不够。张志学说，他看到有些企业家设立的目标还是很有意思的，但是，没有把这个目标讲清楚、沟通能力有问题；如果目标和沟通能力都不错，那么，还有可能的问题就出在，企业家的做人做事风格不为员工所接受，或者企业的激励机制有问题。所以，从组织目标到组织业绩存在一个环环相扣的链条，任何一个环节掉链子就导致了企业的问题。 由外到内的领导力化学反应 目标实现是靠战略保证的，张志学认为，“与设立目标一样，制定战略也对领导者的概念思考和判断能力提出了很高的要求，没有明确的目标，就很难谈及清晰的战略。” 从战略执行开始，领导力的化学反应过程展开了，“领导力是分层的，从远见演化成战略，再演化到组织架构和控制系统。思考和决策的方法也是这样一层一层往下，像大火一样蔓延到组织的每个角落，点燃每个环节责任者的领导力意识，让他以同样的领导力方式明确所坚持的重任和所能够达到的目标。” 即使在内部，领导力也是着眼于变化的，张志学认为，“与内部管理的静态特征不同，内部领导力是一种点燃、蔓延、渗透的动态过程，高一层职位的人，设立了一个吸引下属的目标，并随机应变地用各种有效方式激励或感染下属的跟随，而为了达到最好的目标实现效果，他还要激发和宽容下属的主动、独立创新意识。于是，在管理制度的边界里，一个活跃的领导力化学反应过程在持续发生着，整个组织生机勃勃，每个人独立进行辨识性、创造性思考，每个人的目标归依到企业的总目标上，这就形成了具有竞争优势的软实力。” 这种化学反应在很多优秀的企业很常见。人们常说的IBM 人的蓝色基因、华为人的奋斗基因等，都是这种化学反应长期积累的人的做事方式的习惯沉淀。 跳出来实现组织领导力(leadershipof the organization)的蜕变 几年前，张志学及其合作者曾经把106 位中国企业高管与北美以及亚洲四小龙的同行在领导风格方面进行过对比（见表1，领导风格的差异），结果显示，无论是北美还是亚洲四小龙的企业高管，都是社交型和参与型的领导方式，也就是注重向各种人搜集信息，发挥团队力量，搭好班子、建好队伍，用目标引领队伍；但中国高管却大都表现为亲力亲为、注重细节的任务导向型。 领导风格的差异 中国企业高管不少都是创业元老，创业时他们就是这样一摞袖子身先士卒，用行动感染和带动周围的人。于是，自己动手的习惯养成了。当企业做大时，他们仍然像往常那样冲锋陷阵，如救火队长式的，哪里有问题就出现在哪里。可是，个人的精力是有限的，当企业变大时，他们感觉对企业有些控制不住了。在他们忙于琐碎的事务时，对外界的感觉、思考时间就少了，久而久之，他们变得失去远见、也失去了凝聚员工的磁铁式的远大目标，整个组织因此逐渐涣散。这样的现象，在中国企业中很常见，很多创业型高管自己也知道这种领导方式的弊端，可他们苦恼的是，如何才能改变这种方式，实现领导力高屋建瓴式的蜕变呢？ “跳出企业之外，站到企业之巅。” 张志学回答到，“只有把自己变成一个局外人，才能发现山外有山，看到企业在市场上的真实地位和问题，看到外边的变化。” 但是，企业家的另一个疑惑随之而来，“如何才能没有后顾之忧地跳出来，站到企业之上呢？”因为他们感到自己就是被琐事缠着脱不开身，似乎离开一天企业就要大乱。 “建设好一个能自行运转的组织。”张志学再次回答。柳传志坚持“搭班子、定战略、带队伍”的结果，就是让他可以有2/3 的时间站到联想之外。而任正非和王石也是凭着对各自组织的倾力打造以及人才的着重培养，为他们赢得了游离于企业管理之外的领导力蜕变。 成功管理者的决策风格转换 张志学认为，这些企业家能成功实现蜕变，跟他们军旅出身有很大关系，“凡是在军 队待过的人，都能理解组织的深刻意义。军事行动的目标紧迫而清晰，军 队追求准确打击，需要快速调动资源，都必须动用组织的目标。军 队的这套组织建设理论，在这些企业家进行企业治理中，无疑会起到很大影响作用的。”为了证明自己的观点，张志学还指出，实际上，世界500 强企业CEO 的摇篮并不是大家熟知的哈佛商学院，而是西点军校，“全世界最有组织的团体是军 队。” 这些企业家的成功，对其他企业家无疑具有示范作用。但是，张志学提醒到，学习榜样也要根据自己所面临的环境和行业来有选择的进行。“不少中国企业高管很盲目，前天学韦尔奇，昨天学柳传志，今天学稻盛和夫，不知道明天还要学哪个冒出来的人。领导者整天在沙盘上摸泥巴，没有回归到自己实际面临的问题上来。”张志学认为，这就反映出领导者缺乏概念思考和判断能力，没有足够充分的自信。 大小企业领导力差别 “领导者一定要具备概念思考和判断能力，因为领导力是要应对变化的。这个本质一定不能被忽略。”谈到最后，张志学仍然不忘了强调这句。